Le pitch (pour ceux qui auraient ratĂ© et la version avec Clark Gable et celle avec Marlon Brando et celle avec Mel Gibson) 😉 :

Un bateau anglais commandĂ© par le Commandant Bligh et son second (et meilleur ami) Fletcher prend la mer pour la PolynĂ©sie afin de rapporter des plants d’arbres Ă  pain. L’aller se passe bien malgrĂ© les comportements autoritaristes du commandant. Ils restent 2 annĂ©es Ă  Tahiti, pendant lesquelles les marins sont livrĂ©s Ă  eux-mĂȘmes et profitent de tous les plaisirs que l’üle peut offrir
 sauf Bligh totalement engoncĂ© dans son Ă©ducation anglaise et rigoriste qui jalouse la relation qu’a nouĂ©e son second avec une jolie autochtone.

Au retour direction l’Angleterre cela se passe moins bien : Bligh persĂ©cute l’Ă©quipage en multipliant les corvĂ©es dĂ©nuĂ©es de sens et en humiliant son second devant les marins. Ces derniers vont lui demander de prendre la tĂȘte d’une mutinerie qui va se solder par un retour sur l’üle aprĂšs avoir abandonnĂ© Bligh et quelques fidĂšles dans une chaloupe Ă  la dĂ©rive. Fletcher lui lancera au dernier moment une indispensable boussole…

L’histoire est vraie : les descendants des mutins prospĂšrent en PolynĂ©sie, Bligh s’en sortira, rejoindra l’Angleterre et sera blanchi aprĂšs un procĂšs en rĂšgle pour perte d’un vaisseau de la Royale.

ManagĂ©rialement on peut en tirer 2 leçons (les mĂȘmes que dans 2 films similaires : « Ouragan sur le Caine » et « USS Alabama ») :

Leçon N°1 :

La mutinerie ne se joue pas « au retour » mais sur l’üle : elle n’est pas la consĂ©quence des comportements agressifs de Bligh (il a quasiment les mĂȘmes Ă  l’aller), c’est l’alternance des styles managĂ©riaux : du laxisme vers l’autoritarisme qui la dĂ©clenche.

Exactement comme quand Raymond Domenech ne fait pas vivre un minimum de rĂšgles de vie lors de la Coupe du Monde en Afrique du Sud et que la fĂ©dĂ©ration dĂ©cide d’expulser subitement Nicolas Anelka suite Ă  ses propos insultants dans le vestiaire : les joueurs ne supportent pas l’alternance de style et refusent de s’entraĂźner en restant dans le bus.

Une brutale alternance de style de management gĂ©nĂšre toujours la mĂȘme consĂ©quence : du laxisme vers l’autoritarisme : la mutinerie
 et l’inverse : la rĂ©volution.

Louis XVI, homme adorable davantage préoccupé par la chasse, les serrures et les horloges fera les frais des fastes de Louis XIV et des guerres de Louis XV qui ont ruiné la France, sa tranquillité et son inaction autorisent le soulÚvement.


On ne peut donc pas faire Ă©voluer son management quand on s’est « coincé » dans un style un peu « laxiste » ou Ă  l’inverse « un peu rugueux » ?

Bien sĂ»r que si ! Mais il faudra s’y prendre par paliers en expliquant – pour donner sens – ce que l’on fait, ensuite chaque cas Ă  son process spĂ©cifique : c’est le rĂŽle du coaching de l’identifier avec le manager concernĂ© pour trouver SON chemin vers un juste Ă©quilibre entre exigence et bienveillance.

Reste un fait troublant : « pourquoi les marins vont-ils demander Ă  un officier – ami du commandant de surcroit – de prendre la tĂȘte de la mutinerie ? » c’est se jeter dans la gueule du loup !

En fait ils ne prennent aucun risque : ils ont été témoins de la rupture dans la chaßne hiérarchique entre le commandant et son second.

Leçon N°2 :

DĂšs qu’il y a une rupture dans une chaĂźne hiĂ©rarchique les collaborateurs en profitent pour « dĂ©sobĂ©ir » : aller Ă  leur principal intĂ©rĂȘt (comme Stanley Milgram l’a prouvĂ© avec ses expĂ©riences mises en scĂšne dans un autre chef d’Ɠuvre du cinĂ©ma : « I comme Icare »).

Comme un enfant qui vous le dit en une phrase : « Vous n’ĂȘtes pas d’accord donc je peux y aller Ă  la soirĂ©e ! ». D’oĂč le fait d’éviter de se contredire devant lui : merci Super Nanny pour le tuyau 😉

On peut bien sur avoir un dĂ©saccord avec sa hiĂ©rarchie mais « on lave son linge sale en famille », on ne le partage qu’avec son patron.

MĂȘme si il est tentant de dire Ă  ses collaborateurs pour « se rapprocher d’eux Ă  peu de frais » : « tu sais ce n’est pas de ma faute c’est le boss qui n’est pas d’accord », cela nuira Ă  terme Ă  la crĂ©dibilitĂ© du manager.

Bien sĂ»r, si c’est en permanence, si l’on ne partage pas la majoritĂ© des dĂ©cisions prises et qu’il faut pourtant les dĂ©fendre,  la position est difficilement tenable
 il faudra sans doute se poser d’autres questions pour se protĂ©ger…

En rĂ©alitĂ© il y a mĂȘme une 3Ăšme leçon Ă  tirer du Bounty : le mariage « chocolat – noix de coco » c’est bon !

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